5.2　价值分配原理：为创造价值而分配价值（1 / 1）

重点提示

※如何评论马云提出的“客户第一、员工第二、股东第三”？

※沃尔玛如何做到“天天平价”，它产生了哪些威力？

※作为供应商，如何避免被欺凌？

在阿里巴巴赴美国上市前，马云致投资人的信中说：“我在很多场合指出，阿里巴巴信奉‘客户第一，员工第二，股东第三’的经营管理思想。”

马云这一番话在网上引起了异常激烈的辩论。有的人认为，企业应该追求利润最大化，投资人以高估值承担高风险成为阿里巴巴的股东，理应是股东利益第一，至少也是第二吧。有的人认为，为你打江山，每天拼死拼活工作的是你的员工，为什么给予他们的重视要在那些客户之后，这么做不会让员工寒心吗？更多人同意马云的观点：企业的收入来自与客户的合作，把客户价值放在第一时，股东和员工才能获得更高更长远的报酬，因此客户至上应该是所有企业都要秉承的准则。

马云回复说：“我始终坚持客户至上的准则，因为我相信这是正确的，阿里巴巴也是这么做的，但这并不意味着我会将员工放在一个很低的位置，不重视他们。对我来说，员工与我自己没有什么区别，我们所做的都是通过与客户的合作来获取更大的利润。在这个方向上，我们的目标是一致的；既然目标一致，那么将客户放在第一位又有什么问题呢？”

确实如此，在阿里巴巴内部，很多决策并不是以资本利益最大化为主。雅虎占了阿里巴巴30％的股份，在董事会上却没有什么话语权。马云很少听资本的话，更多是听客户的需求是什么，因为阿里巴巴有一个梦想——要做102年的企业。资本利益最大化时，企业往往会短视，两三年内也许经营绩效不错，但是再往后是否可持续就不知道了。

5.2.1　利益攸关者如何分配价值

与企业利益相关者诸多，但是利益攸关者寥寥几个。商业模式的底层逻辑是利益攸关者的交易关系，其核心议题是价值如何创造与分配。“在持续经营假设下，为客户提供超越期望的价值，与合作伙伴共同创造和分享价值，企业所有者追求长期价值。为创造价值而分配价值，将目标客户、合作伙伴、企业所有者的价值利益统一起来。”——这是T型商业模式的价值分配原理。

根据经济学的定义，价值是主体对物质消费（或货币占有）所得到的满足与其所付出的经济代价（或机会成本）之差额。客户价值就是客户获得的效用与支付的代价之间的差额。企业为客户提供的价值，只有超越客户的期望，才能有比较高的客户满意度和忠诚度——两者关系到客户是否重复购买和口碑传播。如果高标准要求，这里的“超越期望”是指：企业理解了客户的需求，构建了优秀的产品组合；在客户对产品组合的整个使用周期，超越了客户的期望。

员工付出劳动，与供应商一起，同属T型商业模式中的合作伙伴。对供应商来说，价值就是高于市场公平采购价格的溢价；对内部员工来说，价值就是薪酬超出外部机会收益的部分。企业与合作伙伴共同创造和分享价值，这体现两者的紧密合作关系；他们之间的持续博弈表现为讨价还价，这体现两者之间的相互竞争关系。波特五力模型从竞争视角出发，将供应商看成与企业争夺利润的主要竞争力量。但是，从T型商业模式视角，将供应商看作企业主要的合作伙伴，在创造模式中共同构建超出客户期望的产品组合，因此之间的合作远大于竞争。第一种情况是企业对供应商的采购定价，可以通过市场询价和招标定价，这时供应商通常不会获得高于市场公平采购价格的溢价；第二种情况是供应商提供的产品具有明显的差异化独特性，这时企业对供应商的定价不具有主导地位；第三种情况是企业与供应商之间协作更加紧密，相互介入双方的研发、运营等流程，这时的采购价格常常由双方协商而定。第三种情况下的供应商，是企业真正的合作伙伴，称为紧密合作型供应商。T型商业模式中的合作伙伴，重点是指紧密合作型供应商。员工的分类与供应商差不多，能为企业创造独特价值的员工称为紧密合作型员工。企业愿意给予紧密合作型员工高薪酬、高福利，更多的成长和晋升机会，乃至于股权激励等。

正像企业价值有多个含义，这里的企业所有者与会计学上的企业所有者略有不同。在这里，企业所有者并不是指全体股东，而是指有权决策对外股权融资、股权激励、对外投资合作等资本机制层面的操作事项的一个人或一个小组。具体到企业现实的决策场景，往往是企业掌门人、创始人或核心团队掌管了这些决策权，而股东会、董事会等往往是一个正式的法律形式。那些持有少量股权的骨干员工、财务投资者及其他各类小股东，在T型商业模式中常常被看作合作伙伴要素。例如，风险投资属于财务投资者，他们并不长期持有公司股权，而是择机获利退出。雅虎占了阿里巴巴30％的股份，比创始人马云的股份多几倍，但是雅虎不是T型商业模式所定义的企业所有者。根据价值分配原理，企业所有者追求长期价值，意味着短期盈利不是企业的最优选择。尤其是平台模式这一类企业，初期要搭建平台，激发双边效应，要不断依靠股权融资，通过补贴目标客户为他们提供超越期望的价值。在替代品阻力比较大或竞争激烈的行业，企业常常还要补贴供应商等合作伙伴，以提升平台的吸引力或加快平台的构建速度。现在的独角兽，3～5年以上不盈利而企业估值超过10亿美元的比比皆是，这似乎是一种新常态了。企业所有者追求长期价值而放弃短期利益的原因是：一个公司的价值，是其未来自由现金流的折现，而不是利润。亚马逊创立20多年，创始人贝佐斯从不把盈利当回事，而是追求企业的长期价值。亚马逊企业价值超过10000亿美元时，原来的财务投资人或小股东可以出售自己的股票，这样所获得的收益远远超过由于企业盈利而可能获得的一点点分红。有一个好的商业模式，企业所有者追求长期价值，风险投资机构等资金合作伙伴就接踵而至了。

沃尔玛的口号是“天天平价”。顾客去超市自助购物，并不需要特别的服务，沃尔玛的“天天平价”就是提供了超越顾客期望的价值。当然，沃尔玛打造的产品组合也是产品金字塔模式：“比价商品”卖低价吸引顾客，而自有品牌和差异化商品设定比较高的毛利。沃尔玛能够“天天平价”的秘密是通过供应链管理与合作伙伴共同创造和分享价值。沃尔玛通过直接与供应商签订采购协议，省去中间流通环节，减少供应商被渠道和物流仓储的层层盘剥；与供应商确立长期采购关系，让合作伙伴看到双方合作的长期收益，从而敢于投入大规模生产和降低成本，最终使消费者受益。同时，沃尔玛采取买断销售、定期结算的方式，而不是采用代销模式将经营风险完全转嫁给供应商。不仅如此，沃尔玛也积极帮助供应商改善管理，协助他们优化流程、引进先进设备及提升技术工艺，通过持续提高他们的经营管理水平，使整个供应链从上游开始优化，形成供应链管理的良性循环。例如，沃尔玛在辽宁瓦房店建立了绿色水果转换有机水果直接采购基地，引进先进技术和实施方案协助供应商对当地5000亩(1)的绿色水果进行有机转换。沃尔玛协助100万中国农民参加农超对接项目，共同建立一条涵盖供应商、配送中心、卖场等所有环节在内的绿色供应链。之所以这样与顾客和供应商分配价值，沃尔玛的企业所有者追求的是企业发展的长期价值。沃尔玛起源于1950年山姆·沃尔顿在美国开设的一家杂货店。秉承这样一个价值分配原理，1999年沃尔玛的股票价格已经比1972年上市时翻了2900多倍。经过近60年的发展，沃尔玛在全球开设了超过10000家商场，已经是世界上最大的连锁零售企业，近些年持续位于《财富》世界500强榜首。

耐克运动鞋以高科技高质量、时尚风格、与体育冠军关联的精神偶像为依托，为青少年目标顾客提供超越他们期望的价值。在与合作伙伴共同创造和分享价值方面，耐克实行低成本的虚拟化生产方式，在原材料及劳动力低廉的第三世界国家进行产品制造，以达成低成本与高形象高售价的赢利机制。耐克的企业所有者所关注的是耐克品牌的长期价值，从运动鞋向体育运动相关产品延伸，不断扩展产品线和产品种类。无论是以上列举的沃尔玛、耐克案例，还是华为、亚马逊、阿里、腾讯、优衣库等诸多成功的公司，在持续经营假设下，必定遵循这样的价值分配原理：为客户提供超越期望的价值，与合作伙伴共同创造和分享价值，企业所有者追求长期价值，如图5-2-1所示。

图5-2-1　价值分配原理示意图

5.2.2　为创造价值而分配价值

利益攸关者之间的价值分配不是零和博弈，而是共同将事业做大的正和博弈。正和博弈亦称为合作博弈，是指博弈双方的利益都有所增加，或者至少是一方的利益增加，而另一方的利益不受损害。为客户提供超越期望的价值，企业所有者得到的回报是顾客的重复购买和口碑传播，塑造了企业品牌。客户越来越多，销售规模不断增加，与品牌知名度、成本降低相互产生增强效应。有了稳定的客户群体后，企业还可以通过新辟事业部扩充产品种类，实现企业赢利的不断增加，这让企业所有者长期受益。同理，企业合作伙伴分享的价值必然水涨船高。

为创造价值而分配价值，将目标客户、合作伙伴、企业所有者的价值利益统一起来。在T型商业模式构架中，中间大方框的价值主张、产品组合、赢利机制三位一体，分别对应3个端点的目标客户、合作伙伴、企业所有者。遵循价值分配原理，它们就共同形成一个向上旋转的“魔方”，企业沿着螺旋上升的轨迹发展壮大。企业很好地理解了目标客户的价值主张，才能为他们提供超越期望的价值；目标客户给企业的回报是产品组合的销售规模增加，内容不断丰富，从而合作伙伴分享的价值也在递增；最终成本的降低及赢利的增加，让赢利机制进入良性循环轨道，保障了企业所有者的长期利益；通过赢利增加，还可以更多地应用外部资源杠杆，从而满足目标客户更多的期望或满足更多目标客户的期望，合作伙伴分享的价值也不断水涨船高……

对于消费品，主要是关注重点顾客的价值主张，为他们提供超越期望的价值。消费品企业不少推崇VIP会员制。例如：航空公司对商务舱、金银卡等VIP顾客提供了很多额外尊贵服务，银行业也是如此。诸多如此，目的是关注VIP顾客的价值主张，为他们提供超越期望的价值。对于工业品，重点是关注战略性客户的价值主张，为他们提供超越期望的价值。战略性客户是那些行业领导型企业、标杆企业或有巨大影响力的平台型企业客户。微软宣布采购中国华为的人工智能芯片，初期采购量不是很大，但是对于华为具有战略意义。上海拓璞起初的目标客户是航天行业的企业，后来中国商飞采购了一台拓璞的重大装备，这对于拓璞战略意义重大，表明企业进入航空市场有了一张“通行证”。2004年，全球设计界“女魔头”扎哈·哈迪德中标广州歌剧院设计项目，这是一个战略性标志事件，其后她的设计事务所陆续中标北京银河SOHO、望京SOHO、丽泽SOHO、上海凌空SOHO、南京青奥中心、北京新机场航站楼及香港、澳门的知名建筑项目的设计工作。

对于能够创造独特价值的合作伙伴，企业应给予更多让渡价值或更多价值分享的机会。企业要识别谁是最重要的合作伙伴？对于华为、海底捞及永辉超市等企业来讲，员工是最重要的合作伙伴。华为创始人任正非将自己的大部分股份分享给了骨干员工；海底捞的创始人张勇将基层服务员看成是自己的兄弟姐妹，为他们提供远超越同行的福利待遇和公平的发展机会；永辉超市的创始人将一线员工视为企业合伙人，实行超级合伙人激励机制。像优衣库、丰田、耐克等企业，将供应商作为最重要的合作伙伴，重点在打造供应链或构建生态圈。像滴滴出行、瓜子二手车、拼多多等诸多新晋的独角兽企业，都会在某个阶段将风险投资商视为最重要的合作伙伴，依仗它们带来资金、流量及品牌的加持。

企业所有者追求长期发展价值。初期创立时，企业所有者追求将单品规模做大，最好能推出一两个爆品，以建立稳固的市场地位；单品销量稳定后，可以逐步向范围经济转移，拓展产品线和增加产品种类。企业所有者通过融资做大做强，在资本市场获得估值；进一步的可选项是实现IPO，以获得公开资本市场的认可。

看似价值分配原理很简单，世界上的企业众多万千，但是符合价值分配原理的为数不多，甚至达不到企业总数的20％，难以符合20/80法则。那些没有持续经营理念的企业所有者，宰客坑害消费者及欺骗供应商的经营者，还不在我们假设条件的范围内。大部分企业不能成为出类拔萃者，主要原因是不能为目标客户提供超越期望的价值；其次是错配了合作伙伴或者不愿与合作伙伴分享共同创造的价值；再有，由于企业所有者的战略失误，主客观上不再追求企业的长期价值，也是一个重要原因。

格兰仕奉行的是迈克尔·波特的低成本战略，长期扮演价格屠夫的角色，将微波炉这一品类的销量做到了世界领先。长期的低价形成了低价品牌定位。短缺经济走了，丰饶经济来了，人们比较富裕了，格兰仕不再能为目标顾客创造超越他们期望的价值。耐克是高价格、低成本，所以赢利机制能长期发挥增强循环效应，让企业所有者一直保有其长期价值。而格兰仕是低价格、低成本，当员工及合作伙伴对低成本难以承受时，赢利机制失灵，价值分配的冲突就会发生。2014年4月14日凌晨，格兰仕中山南厂区发生2000名工人打砸工厂事件，原因是抗议工资低于公司招工时的标准。

ITAT曾经以其近乎“完美”的商业模式设计，受到企业界、学术界、投资商的追捧，吸引了美国摩根士丹利、蓝山资本、CITADEL投资集团、美林证券等高达1.2亿美元的风险投资，让很多服装经营企业艳羡不已。然而，作为一个可持续的、健康的商业模式必须高度重视的顾客价值，却被ITAT忘到了脑后。ITAT连锁店上架那些服装，以解决合作伙伴的库存为导向；在哪些地方开店，以合作的地产商哪里有闲置物业为决策依据。ITAT所售商品连普通消费者所追求的身份、时尚、实惠及便利都做不到，其门庭冷落也就不足为怪了。不能为顾客创造价值的商业模式，不管如何受到资本的追捧，迟早都是昙花一现。果不其然，ITAT上市聆讯时遭到港交所否决，弄虚作假的财务业绩不能支撑长期发展，ITAT很快以创始人遁形、投资商血本无归而告终。

2007年之前的百安居中国，典型的名店欺客，以欺骗消费者和压榨供应商换取现金流，在中国大肆开店扩张。其赢利机制的伎俩是引进不入流的供应商，在百安居的光环下冒充名牌。尽管这些供应商的商品能以名牌的价位销售给消费者，但是百安居扣除了绝大部分利润，并且长期拖欠供应商货款。中低端的供货商和马路装修工头依附于百安居这个跨国品牌，联合将高价低值产品以名牌价位销售给客户，他们自己却不能分享联合作祟的价值，必然变本加厉地让质量更低劣，加剧对消费者的伤害。由于被多年拖欠货款及百安居对商品扣点越来越高，最后这些供应商都撑不住了，2007年6月终于爆发了冲击百安居上海总部事件。随后的2008年，百安居中国巨亏5200万英镑，紧接着几年开始大量关店，至今一蹶不振。

除了马云“客户第一，员工第二，股东第三”的经营管理思想，任正非在华为也提出“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观。诸如此类，它们都是价值分配原理的不同表达形式。商业模式的底层逻辑是利益攸关者的交易关系，其核心议题是如何创造价值和分配价值。T型商业模式所倡导的价值分配原理是：在持续经营假设下，为客户提供超越期望的价值，与合作伙伴共同创造和分享价值，企业所有者追求长期价值。为创造价值而分配价值，将目标客户、合作伙伴、企业所有者的价值利益统一起来。