第70节：盛田昭夫(2)（1 / 1）

盛田昭夫和井深大一开始就想把公司建设成一个具有创新能力的企业：“一个明智的公司会使用创新的方法生产高技术含量的产品”（Akio Morita,1987）。但公司为了生存，只能暂时把业务维持在生产新式引擎和为日本日益盛行的流行音乐录音带生产磁性拾音器上。井深大通过对美国录音机（用薄的纸带来代替磁带）的仔细研究，发现了一个产品革新的机会。尽管他俩都是产品的技术行家，但惨淡的销售业绩使盛田昭夫意识到，他们需要为其在日本生产的新产品选择、培养甚至建立一个新的市场。通过把这个产品推向法院和学校，解决那儿的速记问题，盛田昭夫成功地抓住了一个市场。

大贺典雄（Norio Ohga）是一名音乐系的学生，他对磁带的音质提出了建设性的批评，这对盛田昭夫的影响很大，盛田昭夫邀请他进入该公司，作为开发新磁带的顾问。同时，井深大正在探索能否把美国的西部电器公司贝尔实验室所生产的晶体管用于小型的无阀收音机当中这一课题。1955年，东京通信工程公司开始大量生产晶体管。盛田昭夫从首次拜访美国的经历中意识到，公司的名称不能引起美国这个巨大的潜在市场的兴趣，所以盛田昭夫和井深大将公司更名为索尼股份有限公司，而索尼这个词来源于拉丁词sonus(意味着声音)，这个名字为公司抢先占据声音技术市场提供了很好的帮助。

井深大对录音机耳机质量的抱怨给了盛田昭夫灵感，他组建了一支工程师队伍，专门开发新式的“随身听”。他让工程师们把录音机拆开，研究其内部特征，减轻放音部分的重量，制造轻便的耳机，并制定青年人所能接受的价格。顶着工程师和销售人员们质疑的压力，盛田昭夫坚持并增加了新的要求，把研制时间由12个月缩减至6个月。1979年随身听初次面世就创造了神话，刷新了销售纪录，给人们的生活方式带来了极大的冲击。

1989年，盛田昭夫和另外一位政客合著了一本书，命名为《日本可以说“不”》，这本书引起了强烈的反响，其中既有正面的声音，也有负面的声音。有些日本人认为在后冷战时期日本应重新审视自己的国家利益，但盛田昭夫为国家事务所深深的困扰着，拒绝将其所做出的贡献归入到美国去。盛田昭夫的指责直指美国，他认为，美国管理不注重产品的生产制造，只喜欢利用金钱操纵财政市场，而不注重产品的高质量。盛田昭夫的合作著书者比较赞同盛田昭夫的观点，作为一个著名的解决贸易摩擦的辩护师，这位合作者为索尼巩固其在美国的势力做出了贡献。

盛田昭夫因索尼公司成功收购美国哥伦比亚广播唱片公司和电影公司一事，在美国家喻户晓。1990年，盛田昭夫被美国财富杂志评为“年度最有魅力的25人”。但这与其在英国得到的荣誉有所差别。1982年，英国皇家社会艺术与制造学院授予其艾伯特奖，以表彰其为“技术创新、管理、工业设计、工业关系、录像系统和世界贸易关系的发展”所做出的贡献。1992年，伊丽莎白女王二世授予盛田昭夫荣誉爵士爵位，以表彰其为英日关系的发展所做出的贡献。

1993年盛田昭夫不幸中风，限制了其进一步参与公共活动，由于短期治疗效果不乐观，1994年，盛田昭夫宣布从索尼会长的职位上退休。

2.主要贡献

一些评论家强调，盛田昭夫并不是新技术的发明者，而是将观念和技术融合在一起的新市场开拓者。这种评论并没有低估盛田昭夫自己的技术背景在发展新技术和激励工程师团队进行技术创新中的重要作用。

盛田昭夫通过严格控制公司产品的分销渠道，为企业产品赢得了高技术含量的市场声誉（Akio Morita,1986）。索尼公司的前身——东京通信工程公司在销售产品时，认为贸易公司可能都比较熟悉美国，但并不熟悉东京通信工程公司的产品，也不能分享东京通信工程公司的企业哲学，因此没有使用传统的贸易公司。20世纪50年代中期，波乐瓦公司（the Bulova company）向东京通信工程公司订购了大量产品，但要求在这些产品上标上波乐瓦公司的牌号，盛田昭夫拒绝了该要求。1959年，盛田昭夫决定对索尼公司首次生产的晶体管电视机不实行降价也不采取廉价销售策略，以此维护晶体管电视机的形象。索尼对技术实行严密控制的战略在早期取得了成功，但在开发录像带系统的过程中遇到了困难，并且在市场上销售大尺寸磁带录像系统时遭遇到了失败。如果索尼公司愿意同其他公司共同分享其技术成果，就可以建成一个联盟以确保自己的市场份额，抵制其竞争者日本胜利公司及胜利公司同盟者的实用录像系统。